آقای خسروشاهی یک نگاه عملیاتی برای تدوین یک نقشه راه خوب داشته باشید؛ چون هر شرکت بیمه یک زیست بوم خاص خود را دارد که نقشه راه متناسب با همان زیست بوم را ارائه می دهد؛ اولاً اینکه هر شرکت بیمه چطور زیست بوم خود را به درستی بشناسد آیا نهادهایی در این زمینه وجود دارند که به شرکت های بیمه کمک کنند؟
خسروشاهی: تصور کنید تحول دیجیتال اتفاق افتاده است در این صورت با صنعت بیمه ای مواجهیم که ویژگی هایی دارد که وقتی آن را با صنعت بیمه قبلی مقایسه می کنیم متوجه تفاوت ها و شکاف هایی می شویم. حال طبعاً برای تحقق تحول دیجیتال باید برنامه هایی بریزیم و اقداماتی انجام دهیم که این شکاف را پر کند . برای تحقق این خواسته، نمی توان از روش هایی متعارفی که در میان ما رایج است مثل طراحی و تعریف طرح جامع و نقشة راه و مقررات نویسی و … استفاده کرد؛ چون به نتیجة مطلوب نمی رسد. ما امروز 33 شرکت بیمه در کشور داریم تصور کنید شرکت «الف» قصد دارد به عالی ترین وضعیت متصور از جهت تحول دیجیتال برسد روشن است که برای این کار باید سرمایه گذاری کلانی انجام دهد و مدل کسب و کار و خط تولید و همچنین نیروی انسانی خود را متحول کند؛ اما در عمل می بیند که سرمایه گذاری های گذشته اش همچنان برای او بازدهی ایجاد می کند و به لحاظ مالی و اقتصادی به صرفه نیست که خط تولید خود را کنار گذاشته و خط تولید دیگری را که تحول دیجیتال پیش پای او می گذارد به راه بیندازد؛ بنابراین مدل کسب و کار فعلی خود را ادامه می دهد. در این شرایط روشن است که آن شرکت حتی اگر هم بر زبان نیاورد در مقابل تحول دیجیتال مقاومت خواهد کرد و این مشکل با تهیه نقشه راه تحول و فشار افکار عمومی و دولت و نصیحت و نظایر آن رفع نخواهد شد. با این شرایط یا باید از پیگیری تحقق تحول دیجیتال صرف نظر کرد یا اینکه با تخصیص منابع عمومی پیگیری تحول دیجیتال را برای شرکت مورد نظر از جهت اقتصادی و مالی توجیه دار کرد یا اینکه با تسهیل رقابت مثلاً از طریق ورود شرکت های جدید که حامل تحول دیجیتال هستند فشار رقابت را در بازار آنچنان بالا برد که آن شرکت مجبور به ترک بازار یا سرمایه گذاری برای ایجاد تحول در مدل کسب و کار فعلی و حرکت سریع به سمت تحول دیجیتال شود؛ اما هر دوی این رویکردها در عمل با چالش های جدی مواجه است و اتخاذ و پیگیری آنها به سهولت عملی نیست.
بنابراین باید اجازه داد شرکت های بیمه و مقام سیاست گذار تدریجاً خود را با تحولات عرصه فناوری و کلاً هر نوع متغیری که می تواند مدل کسب و کار آنها را تغییر دهد تطبیق دهند و با سرمایه گذاری تدریجی روی تحول در رویه ها، فرآیندها، دستورالعمل ها، نیروی انسانی و تجهیزات خود به تحول دیجیتال نزدیک شوند. اما ما در ایران گرایش به این داریم هر خواسته ای را که مطابق میل ما پیش نمی رود فارغ از انگیزه و توان مالی و فنی فعالان این عرصه، بصورت دستوری پیش ببریم. یکی از دلایل آن این است که اطلاعات عمومی جامعه ما در زمینه تحولات تکنولوژی خیلی بیشتر و سریع تر از واقعیت های اقتصادی کف بازار و مؤلفه های محیطی و ساختاری رشد می کند و متحول می شود. بنابراین همیشه به بنگاه های اقتصادی فشار وارد می آوریم که هر چه سریع تر خود را با آنچه در جهان پیشرفته می گذرد وفق دهند. اما وقتی به دلیل موانع ساختاری بنگاه ها نمی توانند این خواسته را عملی سازند سراغ دولت می رویم تا از طریق قانون و مقررات و به صورت دستوری آنها را وادار به این کار بکنیم که طبعاً با چالش برخورد می کند. ایجاد تحول در مسائل اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی روش خاص خود را دارد و اموری دستورپذیر و پروژه ای نیستند و اگر بر این امر اصرار شود مشکلات حتی با شدت و عمق بیشتر از حالتی یا بخشی یا زمانی به حالتی یا بخشی و یا زمانی دیگر منتقل می شود.
شرکت های بیمه اولین سؤالی که برای شان مطرح می شود این است که آیا باید تحول دیجیتال داشته باشند یا نه؟
خسروشاهی: شرکت های بیمه این سؤال را باید از سهامداران و مدیران ارشد خود بپرسند. به نظر من ما به عنوان نهاد توسعه ای صنعت بیمه حق نداریم و صحیح نیست به شرکت های بیمه بگوییم باید متحول شوید؛ تنها کاری که باید بکنیم این است که اگر شرکتی قصد تحول داشت با مقررات خود مانع او نباشیم و مقررات را به گونه ای تنظیم کنیم که در محیطی که تحول دیجیتال اتفاق می افتد بازار سالم و درست و کارا کار کند. ما وظیفه نداریم شرکت های بیمه را مجبور به تحول کنیم. همان طور که قبلاً بیان کردم وظیفه ما به عنوان نهاد توسعه ای صنعت بسترسازی حقوقی، روان سازی فضای کسب و کار، ارائه مشاوره، جمع آوری و انتشار اطلاعات و ارائه مشوق های مورد نیاز حسب مورد است تا فرآیند تحول دیجیتال با چشم باز و کمترین هزینه و بیشترین اثربخشی ممکن پیش برود.
نکتة بسیار مهم صحبت های شما این بود که به عنوان نهاد ناظر قصد ندارید مقابل شرکت های بیمه در تدوین نقشه راه بایستید؛ بلکه برای بهتر کار کردن شرکت های بیمه حضور دارید. آیا نکتة دیگری دارید؟
خسروشاهی: بله همین طور است که بیان کردید. 90 درصد دغدغة تحول دیجیتال باید نزد شرکت های بیمه باشد. شرکت بیمه یک نهاد اقتصادی است که ممکن است با توجه به جمیع جهات مالی و اقتصادی و فنی به این نتیجه برسد که تا فعلاً با همین خط تولید و مدل کسب و کار موجود پیش برود. رقابت، بازار و آزادسازی لوازمی دارند. ما اعم از رسانه ها و نهادهای دولتی بعضاً خصوصی سازی را می خواهیم؛ ولی از شرکت های خصوصی شده می خواهیم دولتی عمل کنند که این دو در تناقض با یکدیگرند. بسیاری مدام از دولت انتقاد می کنند که تحول دیجیتال رخ نداده است در حالی که این موضوع همان طور که توضیح دادم ابعاد متنوع و پبچیده و الزامات و پیش نیازهای خاص خود را دارد . به نظرم باید مسئله را درست مطرح کنیم، برای مواجهه با آن درست برنامه ریزی کنیم، آن را درست اجرا کنیم تا در نهایت ناامید نشویم. توجه کنیم که در دنیا هم تحول دیجیتال حداقل در صنعت بیمه در مراحل اولیه خود است.
رسانه ها باید در این مورد بحث کنند تا اختلافات کمتر شود.
خسروشاهی: کاملاً درست است؛ ولی نباید مسئلة ما این باشد که چرا به لحاظ دیجیتال متحول نشدیم و مقصر آن کیست؛ بلکه مسئله مان باید این باشد که چطور مسیر تحول دیجیتال را به بهترین شکل منطقی طی کنیم. در این روند نهاد ناظر و توسعه ای نیز نباید مانع شرکت هایی باشد که قصد دارند به جای تکنولوژی قدیمی و موجود بیمه گری از تکنولوژی دیجیتال استفاده کنند البته باید مقرراتی وضع کنند تا شکست بازار رخ ندهد.
آقای نوروزی بسیاری از شرکت های بیمه نقشة راه شان را تدوین کرده اند یا در حال تدوین هستند؛ یکی از اهداف این میزگرد کمک به آنهاست تا درک بهتری داشته باشند به ویژه آنهایی که در حال تدوین این نقشه هستند. مهم است که هر شرکتی بتواند زیست بوم خود را بشناسد و بداند کجا نفس می کشد و بداند چقدر باید سرمایه گذاری کند؛ آیا از شتاب دهنده استفاده کند یا استفاده نکند رویکردشان چطور باشد؟
نوروزی: اصلاً من در مورد نقشه پذیر بودن یا نبودن آن صحبت دارم.
امروز با واقعیتی مواجهیم و آن تدوین نقشه راه توسط شرکت های بیمه است حال باید چه اقداماتی انجام دهیم تا شرکت های بیمه تدوین بهتری داشته باشند؟
نوروزی: این موضوع، موضوع جدیدی نیست فقط نام آن تغییر کرده است در سال 90 در مورد اینکه طرح جامع بنویسیم بحث می کردیم و آقای خسروشاهی می گفتند که طرح جامع وجود ندارد. من شخصاً به اینکه نقشة راه تدوین کنم، قائل نیستم. منظورم این نیست که در این مسیر حرکت نمی کنیم؛ بلکه لزوماً نیازی به تدوین نقشه راه نمی بینم؛ واقعیت این است که در این مسیر باید برنامه ای داشت و بر اساس آن حرکت کرد؛ ولی متأسفانه در کشور ما باب شده به عنوان های مختلف خط بودجه ای در نظر می گیریم و مستندی تهیه و رونمایی می کنیم و بعد در داخل کتابخانه ها می نشیند من کاملاً با این مخالفم.
گلایه ای که از همکاران و دوستان خود در بخش آی تی فعالیت می کنند دارم این است که آی تی من ها نباید فضایی را در مورد تحول دیجیتال نشان دهند تا شرکت ها باید تمام کارهای خود را تعطیل کنند و دنبال تحول دیجیتال بروند ما نمی توانیم وضعیت روزمرة شرکت مان را تعطیل کنیم و دنبال تحول دیجیتال باشیم. از طرفی تحول دیجیتال گام به گام اتفاق می افتد.
من نام برنامه ای که بیان کردید نقشه راه می گذارم؛ حال سؤالم این است که شرکت های بیمه چطور حرکت کنند تا در این مسیر موفق تر باشند؟
نوروزی: اصلاً تکلیف شده بود و در بندهای حسابرسی بیمه مرکزی آمده بود که بیمه مرکزی باید کوراینشورنس راه بیندازد. ما کلی زحمت کشیدیم تا بگوییم بیمه مرکزی اصلاً کوراینشورنس نیاز ندارد بیمه مرکزی باید یک سامانة نظارتی راه اندازی کند.
بسیاری اوقات صنعت بیمه با صنعت بانکداری مقایسه می شود.
نوروزی: کوربنکینگ نیز کار بانک مرکزی نبود.
نمی خواهیم به گذشته بازگردیم. بالاخره شما در این مسیر قرار دارید و بیان کردید که باید برنامه ای برای این کار داشت.
نوروزی: اگر شرکت های بیمه را به این سمت که سند تحول دیجیتال برای خود طراحی کنند سوق دهیم بین شرکت های بیمه مسابقه راه می افتد و به شما قول می دهم اینها هیچ کدام پاسخ به موضوع نیست.
آنچه بیان کردید ماهیت سیاستی دارد؛ ماهیت برنامه ای ندارد. در چه مسیری حرکت کنیم و چطور حرکت کنیم؟
نوروزی: من با شرکت های بیمه در ارتباط هستم و می دانم 20 شرکت بیمه از نرم افزار شرکت فناوران استفاده می کنند تک تک آنها گلایه هایی در مورد عملیات جاری و ضعف های موجود دارند؛ ولی چقدر حرکت می کنند تا یک حرکت جدیدی رخ دهد؟ دوستان در شرکت فناوران شبانه روز در حال کار هستند تا نیاز جاری شرکت های بیمه را برآورده کنند؛ معتقدم اگر قرار باشد تحولی رخ دهد فارغ از این چارچوب ها رخ می دهد مثلاً کسی مثل بیمیتو وارد بازار می شود و بر اساس گپ هایی که وجود دارد، شناخت بازار انجام می دهد و تحول ایجاد می کند حالا شما مدنظرتان این است که شرکت های بیمه خود چنین کنند حرف شما کاملاً درست است شرکت های بیمه باید آینده پژوهی و آینده نگری کنند و سرمایه گذاری هایی کنند؛ ولی قطعاً استارتاپ ها بهتر از شرکت های بیمه می توانند در این مسیر حرکت کنند.
آقای خاکور به نظر شما شرکت های بیمه ای که نقشه راه تدوین می کنند چطور می توانند به یک شناخت مناسب دست یابند تا یک نقشة راه بهتری تدوین کنند؟
خاکور: اگر با این فرض که یک شرکت در نقشة راه خود حرکت در این مسیر را انتخاب کرده است به ماجرا نگاه کنیم باید بگویم که از نظر من، تحول دیجیتال در صنعت بیمه سه محور اصلی دارد؛ محور اول، بحث شناخت است. شرکت های بیمه داده های عمیق مشتری را مثل آنچه در تملک اوست و رفتارهای او نظیر رفتار رانندگی و اتفاقاتی که برایش رخ می دهد مثل تولد فرزند، خرید خانه، خرید اتومبیل و … مبنای تمامی مدل کسب و کاری خود قرار می دهند. اساس کار این است که در بحث تحول دیجیتال تا می توانیم داده مناسب از رفتار مشتری و ویژگی هایش داشته باشیم.
محور دوم، سفر است. از زمانی که یک نفر، مشتری بالقوة یک شرکت بیمه می شود سفرمان را با او آغاز می کنیم؛ مثلاً به یکی از مشتریان که فرزندش متولد شده است، پیامک می فرستیم که اگر بیمة سرمایه گذاری برای فرزندتان نیاز دارید می توانید از شرکت بیمة ما تهیه کنید. اتفاقی که امروز در صنعت بیمه رخ می دهد این است که بیمه گذار بیمه نامه ای خریداری می کند و پس از این رویارویی با مشتری، مواجهة دیگری با مشتری وجود ندارد مگر این که وی دچار خسارت شود!!! اما در نگاه تحول دیجیتال این مفهوم وجود ندارد و شرکت بیمه به هر بهانه ای با مشتری در ارتباط است.
محور سوم اینکه شرکت بیمه باید از تولید انبوه خارج شود و به سمت مشتری محوری حرکت کند؛ یعنی محصولاتی متناسب با نیاز مشتری با پوشش های مدنظر او ارائه کند. در واقع شرکت های بیمه متناسب با نیاز و رفتار هر مشتری (مثلاً نوع رانندگی آنها) ریسک شان را مدیریت می کنند.
چالش همین جاست؛ چون همه وظایف تحول دیجیتال را به شرکت بیمه می برید در صورتی که ذات تحول این است که شرکت بیمه خود محصولات تولید نکند بلکه دیگران از بیرون به او در این امر کمک کنند.
خاکور: کاملاً درست است. تحول دیجیتال یک سری ویژگی های محوری دارد. شرکت های بیمه قصد دارند در دنیای ناشناخته ای حرکت کنند؛ بنابراین شما فقط می توانید یک سری چارچوب ها و مفاهیم را در سازمان خود مشخص کنید. به نظرم اصلی ترین گام بحث فرهنگ سازی در کل سازمان است. نکته دیگر که باید به آن اشاره کنم این است که اساس تحول دیجیتال بر اساس دانش کارکنان است. تحول با یک سری کارمند که سنتی فکر می کنند، شکل نمی گیرد. این بحث نه فقط در ایران بلکه در بسیاری از کشورها وجود دارد. چندی پیش یک پژوهش را مطالعه می کردم که در آن، کارمندان در کشور آلمان به دو دسته تقسیم شده بودند. کارمندان یقه آبی و یقه سفید. کارمندان یقه آبی به شدت در معرض تهدید هستند؛ چون دانش شان در حد کاری است که ربات ها انجام می دهند؛ بنابراین بحث توانمندسازی کارمندان فعلی و شبکة فروش را باید در نظر داشته باشیم. باید این واقعیت را بپذیریم که تکنولوژی بی رحم است و منتظر ما نخواهد ماند. حال اینکه تکنولوژی را به چه سمتی هدایت کنیم که به شبکة سنتی ما و در حقیقت افرادی که در این اکوسیستم سالیان سال است فعال هستند، کمترین آسیب وارد شود، اصلی است که می تواند به رگولاتور کمک کند.
بحثی که بسیار تکرار می شود آماده سازی ذهن کارکنان است؛ مثلاً یکی از وظایف شرکت های بیمه این است که دانش سازمان را درست ارتقا دهند. یکی از چالش هایی که در صنعت بیمه با آن مواجهیم وجود تعاریف و فهم های متفاوت از اصطلاحات است.
خاکور: اینکه تحول دیجیتال را فقط در چارچوب فناوری اطلاعات قرار دهیم بزرگ ترین اشتباه است.
70 درصد رفتار است و 30 درصد مابقی آیتم هاست.
خاکور: ارتقاء دانش کارکنان در حوزة بیمه، مالی، مدیریت ریسک و … باید در همة سطوح اتفاق بیفتد که فناوری اطلاعات هم یکی از این بخش ها محسوب می شود.
گام اولِ شرکتی که قصد دارد در مسیر تحول دیجیتال حرکت کند، فرهنگ سازی و گام دومِ آن ارتقاء بدنه سازمانی و توانمندسازی شبکه فروش است؛ حتی اگر رگولاتور هم سه الی چهار سال مقاومت کند این دیوار فرو خواهد ریخت.
بحث مهم تغییر مأموریت هاست، شاید بحث توانمندسازی دقیقاً آن چیزی نباشد که انتظار داریم. مأموریت ها تغییر می کند.
خاکور: درست است. بیمة شخص ثالث همة فاکتورهای مکانیزه شدن و فروش الکترونیکی را با توجه به حضور سنهاب و تکنولوژی های در دسترس دارد؛ بنابراین باید این واقعیت را بپذیریم که در آینده ای نزدیک این اتفاق رخ خواهد داد . حال اینکه برای نمایندگان باید چه نقشی در نظر بگیریم تا از این بازار منتفع شوند یا باید وارد چه حوزه هایی شوند بحثی است که می توانیم بیشتر در مورد آن صحبت کنیم . در تحول دیجیتال هر شرکتی باید استراتژی خود را دنبال کند؛ مثلاً بیمه خاورمیانه در حوزة بیمه های عمر فعالیت می کند یا بیمة آسیا 50 الی 60 سال است که در همة حوزه های بیمه ای فعالیت می کند یا شرکتی مشتری های بانکی دارد یا شرکت دیگری هدف گذاری اش مشتریان جوان هستند. هر شرکت بیمه ای استراتژی خود را تا این حد می تواند مشخص کند که در سفر دیجیتال در چه حوزه هایی بیشتر قصد دارد سرمایه گذاری کند. اینکه بگوییم قصد داریم تحول دیجیتال را در خط کسب و کاریِ درمان یا عمر یا خودرو ایجاد کنیم کار دشواری است. سفر باید به تدریج و بر اساس منافع و استراتژی آن سازمان به صورت کلان دنبال شود.
آقای ولی پوری به نظرتان شرکت های بیمه از لحاظ عملیاتی چطور می توانند نقشه راه بهتری داشته باشند؟
ولی پوری: اساس بنگاه داری بر این است که شما یک مزیت رقابتی پایدار برای خود ایجاد کنید . من اعتقاد ندارم که همه شرکت های بیمه باید دنبال این باشند که مزیت رقابتی پایدارشان تحول دیجیتال باشد . بسیاری از شرکت های بیمه در ایران پرتفوی شان از قبل تضمین شده است؛ مثلاً شرکت بیمه کوثر کل نیروهای مسلح را در اختیار دارد و اصلاً چرا باید دنبال تحول دیجیتال باشد.
48 درصد از بیمه گذاران این شرکت نظامی هستند و مابقی نظامی نیستند.
ولی پوری: منظورم این است که یک شرکت برای ایجاد مزیت رقابتی و دریافت سهم بیشتری از بازار دنبال تحول دیجیتال می رود؛ ولی اگر سهم خوبی از بازار دارد ایجاد مزیت رقابتی دلیل دیگری برای او دارد که لزوماً معنی اش استفاده از تحول دیجیتال یا استفاده از ابزارهای نوین نیست.
تصور کنید پاسخ بله باشد در واقع اگر تحول دیجیتال نباشد مزیت رقابتی ام را از دست می دهم.
ولی پوری: شرکت دیگری مسیر حرکتش تحول دیجیتال است؛ یعنی من قصد دارم از ابزار دیجیتال استفاده کنم و تحول به وجود بیاورم تا یک مزیت ایجاد کنم تا سهم بازار بیشتری دریافت کنم . طبیعتاً تک تک بخش ها و تمام اجزای آن شرکت باید متوجه این تصمیم باشند و بر اساس آن، ساختار داخلی خود را تغییر دهند و در نهایت یک مزیت رقابتی درست طراحی و از مارکتینگ استفاده کنند اکسپوژر بگیرند و نمای بیرونی به مشتری برسانند تا مشتری بین تمام مزایای دیگری که شرکت های دیگر ارائه می دهند جذاب تر شود و از بازار سهم بگیرد.
درتحول دیجیتال کمی متفاوت است؛ چون ممکن است کیس دیگری جلو بیاید با پلتفرم آن شرکت شریک شود . مزیت دارد و می تواند در تحول دیجیتال بفروشد . او می گوید؛ من می خواهم پوسته بیندازم و مدل کسب و کار به سمتی برود که با گذشته و با شرایطی که همیشه داشتیم تفاوت کند.
ولی پوری: این همان دلیلی است که شرکت های بیمه بزرگ برای آن استراتژیست های بزرگی استخدام می کنند تا مطمئن شوند تغییری که می خواهند ایجاد کنند و منابع شان را در راستای یک هدف جدید قرار دهند آیا درست است یا نه و اگر پیش بینی شان درست باشد، شرکت موفقی هستند؛ یعنی تفاوت یک شرکت موفق و شرکت غیر موفق دقیقاً همین جاست؛ ولی آنچه این را طراحی می کند؛ منطق اقتصاد و اقتصاد باز است و آنجاست که شرکت های بیمه را در یک رقابت قرار می دهد و این رقابت انرژی ای وارد آن شرکت می کند که یا آن شرکت می تواند خود را با این انرژی همگام کند و در نقطه درست بایستد یا از بین برود.
نکتة مهم اینکه اگر بخواهیم به شرکت های بیمه بگوییم شما می توانید به این شکل از اقتصاد دیجیتال بهره ببرید به نظرم این بحث جا نمی افتد؛ اما اگر قانون گذار حساسیت برانگیز رفتار کند تا تأثیرگذار باشد در دو نقطه می تواند حساسیت برانگیز باشد؛ یک بار نسبت به قوانین گذشتة خود با تعصب رفتار کند دوم اینکه قانون گذار در ساختار بازار وارد شود؛ یعنی همان طور که خدمات انفورماتیک بانک مرکزی وارد ساختار بازار شد . در حالی که امروز مافیایی در بازار به وجود آمده است و به یک اژدهای هفت سر تبدیل شده و در بدنه بانکداری نفوذ کرده است که امروز از اقتصاد بازار هم کاری ساخته نیست.
من هنوز نقش شرکت آمیتیس را درک نکرده ام و می تواند حساسیت برانگیز باشد به یاد دارم ما با مجموعه فناوران صحبت کردیم تقریباً توافقات برای اینکه بیمه شخص ثالث الکترونیکی صادر شود صورت گرفته بود و تکه های فنی جمع شده بود؛ اما بیمه مرکزی نامه زد که هیچ شرکتی حق ندارد در این راستا فعالیت کند . اینجاست که بیمه مرکزی نقش اجرایی برمی دارد در حالی که رگولاتور نقش نظارتی دارد . اگر رگولاتور نقش اجرایی بردارد، می تواند تحول دیجیتال و تمام اسنادی را که در لایه های پایین دستی آن صنعت تدوین می شود تحت تأثیر قرار دهد . اینجا به نظرم به ظرافت بیشتری نیاز باشد.
آقای احمدی پویا نظر شما چیست؟
احمدی پویا: نکتة بسیار مهم که در کارگروه ها خیلی مدنظر باید قرار بگیرد، این است که این موارد هیچ کدام دستوری نیستند و اینکه مثلاً رگولاتور بگوید همة شرکت ها باید تحول دیجیتال داشته باشند؛ تمام این موارد، تابع قواعد اقتصاد بازار است؛ یعنی اقتصاد بازار تعیین می کند چه اتفاقی می افتد و چه اتفاقی نمی افتد . معتقد هستم 10 سال بعد، یعنی در سال 1410 بسیاری از شرکت های بیمه که ممکن است امروز لیدر بازار باشند، به احتمال زیاد وجود خارجی ندارند و یا آن که سهم بازار خود را از دست داده اند و به زور کمک های دولتی در حال ادامه حیات خود می باشند و شرکت های جدیدی در صنعت خودشان را مطرح کرده اند که امروز دربارة آنها چیزی نمی دانیم؛ این روند در صنعت بانکی سرعت بالایی دارد و امروز بسیاری از شرکت های PSP و بانکی مان در حال حذف هستند . تک تک دوستانی که اینحا حاضر هستند دیگر برای انجام کارهای روزمره بانکی به شعبه نمی روند و همه کارهای بانکی خود را با موبایل انجام می دهند . امروز نئوبانک ها روی کار آمده اند و سعی می کنند همة نیازهای مشتریان را پوشش بدهند به گونه ای که بانک، بانک تلفن همراه باشد کم کم نئواینشورنس ها هم وارد بازار می شوند؛ بنابراین اینجاست که مشتری و خواست و لذت مشتری، عامل تعیین کننده می شود . از طرف دیگر اینکه صرفاً کار نمایشی انجام دهیم و خودمان معنای تحول دیجیتال را درک نکنیم، چه اتفاقی می افتد؟ بودجه و منابع بسیار صرف می شود اما نتیجه ای حاصل نمی شود و کسب و کار سازمان آسیب پذیرتر می شود . برای ایجاد تحول دیجیتال باید سخنرانی کرد و برنامه توجیهی و ترویجی گذاشت و نقشه راه طراحی کرد و … همة اینها به منابع نیاز دارد که اگر هدف ایجاد یک نمایش و ژست تبلیغاتی باشد، قطعا صرفه و سودی برای سازمان حاصل نخواهد کرد.
نکتة دیگر اینکه رهبران سازمان عمیقاً باید به سیر تحول دیجیتال اعتقاد داشته باشند؛ اگر اعتقاد نداشته باشند اصلاً نباید آن سازمان را به سمت تحول دیجیتال سوق داد . همة سازمان ها در برابر تغییر مقاومت دارند، اگر رهبران سازمان و همچنین پرسنل سازمان همراه نشوند، هیچ برنامه ای نتیجه نخواهد داد و سبب پروژه تحول دیجیتال به شکست منتهی می شود؛ به همین دلیل اگر سازمانی قصد دارد تحولی ایجاد کند باید از رهبر سازمان تا پرسنل سازمان به آن اعتقاد داشته باشند و همه در کنار هم بخواهند که ارزش جدیدی خلق کنند . حال در این مسیر یک شرکت مسیر a تا b و شرکت دیگر مسیر x تا z را طی می کند و مسیر تحول دیجیتال هر سازمان باید خاص آن سازمان طراحی و اجرا گردد و نمی شود برای همه سازمان ها یک نسخه پیچید.
در نهایت باید یک سری ارزش ها و منابع که تا دیروز برای مان بی اهمیت بود در مرکز توجه قرار دهیم؛ اولین منبع بسیار با اهمیت دیتاست و ارزش بسیار مهم یک سازمان، دیتامحوری است؛ یعنی من باید روی داده های جمع آوری شده سازمان کار کنم و این طور نیست که صرفاً بر اساس یک ایده یا سلیقه، تصمیم بگیرم و فردا آن را در سازمان و محیط کسب و کار اجرا کنم؛ بلکه باید مرتب داده ها را جمع آوری و پالایش و تحلیل کنم و بر اساس تحلیل داده ها، استراتژی تعریف کنم و این کار واقعاً یک کار نمایشی نیست؛ بلکه بک فرایند استخراج تصمیم و دانش از دیتا است؛ این داده ها هستند که به شما می گویند بازار به کدام سمت حرکت می کند . دربارة زیست بوم دیجیتال، جمله ای در یکی از مقالات خواندم و مضمون آن به این صورت بود که در آینده، اگر زیست بوم خود را خلق نکنید، باید در زیست بوم دیگران زندگی کنید.
در محور آخر به پیشنهادات بپردازید . آقای خسروشاهی در محور آخر تأکیدمان بر این است که ذی نفعان چطور می توانند نقش بهتری ایفا کنند.
خسروشاهی: سؤالاتی که شما می پرسید بسیار مهم هستند؛ ولی پاسخ آنها کار استراتژیست ها و متخصصین تحول دیجیتال است من با توجه به حوزه تخصصی و مطالعاتی خود به جز مطالب کلی طبعاً چیز زیادی درباره تحول دیجیتال از منظر فنی نمی دانم؛ بنابراین پیشنهاد را باید متخصصان حوزه تحول دیجیتال بدهند . در واقع این استراتژیست ها و فعالان حوزه دیجیتال مدل های کسب و کار بیمه هستند که باید شرکت های بیمه را قانع کنند که مثلا اگر a واحد در این حوزه سرمایه گذاری کنید 10a یا 100a بازدهی خواهید داشت؛ اگر آنان توانستند شرکت های بیمه بخصوص سهامدارن و مدیران ارشد آنها را در این زمینه قانع کنند بقین بدانید که شرکت های بیمه از تحول دیجیتال استقبال خواهند کرد . گاهی در مورد بعضی از مباحث گفت وگو می کنیم و در ظاهر همه در آن مورد اتفاق نظر داریم ولی به این سؤال پاسخ نمی دهیم و فکر نمی کنیم که چرا آنچه همه در گفت وگو بر سر آن تفاهم داریم در عمل پیش نمی رود؟ به نظرم دلیل آن غفلت از مؤلفه های اثرگذار بر میل به سرمایه گذاری نزد ذی نفعان است؛ بنابراین در تحول دیجیتال نیز دغدغه ها و دیدگاه های سرمایه گذاران نکتة بسیار مهمی است که معمولاً به آن توجهی نداریم . گویی سهامدار شرکت بیمه اصلاً وجود ندارد؛ در حالی که اصلی ترین متغیر مؤثر بر تحولات شرکت و مسیر آینده آن، سهامداران شرکت های بیمه است و اصلی ترین مؤلفه برای سهامداران نیز مؤلفة های مالی و اقتصادی است.
بیمه مرکزی کارگروهی راه انداخته است تا مطالعه کند و روش ها را استخراج کند بدون اینکه پیش فرضی داشته باشد و بگوید خوب یا بد است . به هر حال استراتژی بیمه مرکزی هم درست است.
خسروشاهی: بخشی از آن متأثر از همان رویکردی است که در ارتباط با تحول به مفهوم کلی در زمینه های مختلف در جامعه ما رایج است که من در عرایض قبلی سعی کردم تا حدی آن را آسیب شناسی کنم . بخشی هم با هدف ایفای نقش بسترسازی و مشاوره و تسهیل گری و هدایتی انجام می پذیرد و در راستای وظایف توسعه ای بیمه مرکزی است.
آقای نوروزی شما هم صحبت های خود را جمع بندی کنید.
نوروزی: به چند نکته اشاره کنم اول اینکه ما اصطلاحی به نام فشار تکنولوژی داریم که چه بخواهیم و چه نخواهیم کسب و کارها را وادار به حرکت می کند حال اینکه در این بازی برنده می شویم یا حذف می شویم.
آقای خسروشاهی به نکتة درستی اشاره کردند و آن بحث سهامدار است . سهامدار، یک بنگاه اقتصادی با نام شرکت بیمه تاسیس کرده است . درست است که بیزینس این شرکت بیمه است؛ ولی در انتها سهامدار دنبال سود است؛ بنابراین یکی از مهم ترین ذی نفعان شرکت های بیمه سهامداران شان هستند که باید توجه ویژه ای به آنها داشته باشیم.
بحث دیگر بیمه گذاران هستند که یکی از مهم ترین ذی نفعان ما هستند که اگر به درستی بتوانیم برنامه ریزی کنیم هم منافع سهامدار را خوب خواهیم دید و هم منافع بیمه گذار را . در صنعت بیمه به ویژه در بخش بیمه های زندگی سودی به نام سود مشارکت در منافع وجود دارد که متعلق به بیمه گذاران است و درصد کوچکی از آن به سهامداران می رسد؛ اگر شرکت های بیمه به درستی سرمایه گذاری کنند طبیعتاً می توانند منافع این دو ذی نفع اصلی را فراهم کنند.
نهاد ناظر نیز به عنوان ذی نفع دیگر نقش خود را ایفا می کند و از طرف دیگر شرکت های فناوری و استارتاپ ها را داریم. چند روز گذشته جلسه ای با استارتاپ ها داشتیم در آنجا بیان کردم که بیمه سهل و ممتنع است؛ در واقع سهل است چون اتومبیلی را بیمه می کنیم و خسارت پرداخت می کنیم و ممتنع است چون پیچیدگی های درونی زیادی دارد. اما بیزینس بانک، خیلی پیچیده نیست در صنعت بانک با حجم و تراکنش بالایی مواجهید؛ اما بیزینس بیمه پیچیدگی های زیادی دارد. رشته های بیمه ای بسیاری داریم و به طور مشخص نمی توان گفت چند رشته بیمه ای داریم. استارتاپ ها خیلی می توانند نقش مؤثری در شناسایی این پیچیدگی ها و تبدیل آنها به فرصت داشته باشند. ما در ایران آی تی من های بسیار قوی ای داریم؛ ولی شناخت کمی از بیزینس صنعت بیمه دارند و شاید راحت ترین مسیر این است که سیستمی راه اندازی کنند که محصولات بیمه ای را مقایسه کنند گرچه معقول است؛ چون این مسیر، مسیری است که شما در نهایت به پول می رسید؛ به نظرم شرکت های بیمه در این بخش خیلی می توانند نقش مؤثری داشته باشند؛ چون امروز افرادی داریم که بیزینس بیمه را می شناسند از طرفی برنامه نویسان توانمندی داریم که می توانند نقش استارتاپی داشته باشند و می توانیم ظرفیت هایی را شناسایی کنیم؛ چون برخی از اینها خود می توانند تحول ایجاد کنند.
دانشگاه ها هم در پژوهش ها مؤثر هستند. پژوهشکدة بیمه طی یک الی دو سال اخیر بسیار تلاش کرده تا پژوهش هایش کاربردی باشد و اگر بتواند این روابط را بهتر تعریف کند به نظر می رسد اتفاقات خوبی رخ دهد.
آقای خاکور لطفاً صحبت های خود را جمع بندی کنید.
خاکور: در ابتدا به چند نکته اشاره کنم. شرکت هایی که دنبال تحول دیجیتال هستند باید بدانند که اینشورتک ها و شرکت های استارتاپی رقیب آنها نیستند بلکه در کنار آنها هستند؛ چون به تجربه دیده ام که وقتی استارتاپ ها وارد شرکت های بیمه می شوند، می گویند به ما API بدهید تا محصول ارائه کنیم. بسیاری از شرکت های بیمه به دلیل عدم تمایل به همکاری با این دوستان به راحتی بیان می کنند که اصلاً فناوران API نمی دهد؛ وقتی چنین نگاهی در شرکت های بیمه وجود داشته باشد صحبت از تحول دیجیتال در آن شرکت منتفی است؛ بنابراین تعامل قوی با اینشورتک ها بسیار مهم است.
نکتة دیگری که آقای ولی پوری به آن اشاره کردند و به نظر من نیز نکتة کاملاً درستی است اینکه به هر حال صنعت بیمه صنعت محتاطی است؛ تا اتفاقی نیفتد و با چشم نبیند حرکت نمی کند و این کاملاً مغایر با بحث تحول دیجیتال است؛ یعنی من باید سرمایه گذاری کنم و پول بریزم و ممکن است بعضی از اینها از بین برود.
نکته ای که آقای خسروشاهی اشاره کردند نیز کاملاً درست است. ممکن است شرکتی به این نگاه باید پاسخ سهامدار را بدهد؛ وقتی این موضوع مطرح باشد که نگاه امروز من سود سهامدار است باید تبعات 10 سال دیگر را هم تحمل کند.
نکتة دیگر توجه به زیرساخت های نرم افزاری است. در پلتفرم زیرساخت های نرم افزاری که دنبال تحول دیجیتال است بحث API باز، داده های باز، بیمة باز باید وجود داشته باشد. شرکتی نمی تواند ادعای تحول دیجیتال داشته باشد ولی کُراینشورنس او پلتفرم نباشد یا API باز و داده های باز نداشته باشد.
موضوع دیگری که باید به آن اشاره شود این است که شرکت های بیمه باید برای بهبود تجربه مشتریان نهایی با سرعت بیشتری حرکت کنند. امروز با استفاده از زیرساخت های فناورانه، پنجرة واحد درمان در صنعت بیمه برای شرکت های بیمه ایجاد شده است که بیمه شده ها می توانند از طریق آن بدون مراجعه به شرکت های بیمه خدمات مربوط به معرفی نامة خود را دریافت کنند؛ اما زمانی که ساعت 8 شب، بیمه شده به مرکز درمانی مراجعه می کند و مرکز درمانی نیازمند کنترل موردی خاص با شرکت بیمه است و در آن ساعت هیچکس در شرکت بیمه حضور ندارد، اصلی ترین رکن تحول دیجیتال که سرویس هفت در بیست و چهار است زیر سؤال می رود؛ در حالی که تازه این، بحث بیمه داری الکترونیک است. به همین طریق، در زمینه مباحث دیگر از جمله سخت افزارهای استفاده شده در صنعت بیمه، زیرساخت های ارتباطی و امثالهم، هنوز ظرفیت های موجود پاسخگوی وضعیت فعلی هم نیست.
من معتقدم که کارگروه تحول دیجیتال نباید نگاه حاکمیتی داشته باشد؛ بلکه باید راهبری کلام را به عهده بگیرد و تعاملات این صنعت با بقیه صنایع و تعاملات درون صنعتی و بین صنعتی را تصحیح کند؛ ولی وظایف رگولاتور در بحث تحول دیجیتال اهمیت بسیاری دارد. اصلی ترین رکن تحول دیجیتال به اشتراک گذاری اطلاعات است؛ امروز در سنهاب تا حدی اشتراک گذاری اطلاعات اتفاق می افتد؛ ولی شرط لازم و کافی برای استفاده از این اطلاعات، وجود داده های مناسب با کیفیت مناسب و با قابلیت بهره برداری است. بنابراین رگولاتور باید داده های شفافِ قابل استناد ارائه کند چون شرکت های بیمه بر اساس آن داده ها تصمیم می گیرند.
نکتة دیگر اینکه رگولاتور باید محرمانگی داده ها را فراهم کند. وقتی این حجم از داده در اختیار این همه ذی نفع قرار می گیرد، قطعاً باید محرمانگی آن نیز در نظر گرفته شود. بیمه با بانک متفاوت است؛ چون بیمه همة اطلاعات یک خانواده از جمله همسر و فرزند و خانه و اتومبیل و … را در اختیار دارد. حال تصور کنید کل این داده ها در اختیار کل صنعت با کلی بازیگر قرار بگیرد؛ اینکه سطح محرمانگی این اطلاعات باید کجا باشد و تا چه حدی از اطلاعات را می توان در اختیار این بازیگر قرار داد و اگر تخلفی رخ دهد قانون گذار چه روندی را پیش می گیرد؟ بنابراین رگولاتور چه در بحث ریسک های سایبری و چه در بحث محرمانگی اطلاعات و چه در موضوعات کدینگ واحد و … نقش دارد. اینها قوانین اساسی حرکت به سمت تحول دیجیتال است. مگر می شود من کدینگ واحد در صنعت نداشته باشم و بعد ادعای تحول دیجیتال کنم . من در داخل شرکت بیمه هستم و اگر تمام شاخص های تحول دیجیتال را هم داشته باشم در نهایت 50 درصد می توانم حرکت کنم.
یکی از مباحث دیگر اینشورتک ها و استارتاپ ها هستند . این دوستان در حساس ترین بخش صنعت به عنوان اگریگیتور شخص ثالث وارد شدند که کل صنعت نسبت به آنجا به شدت حساس است و منافع هزاران نفر را در آنجا تحت تأثیر قرار می دهد؛ در حالی که در فضای اینشورتک قرار بر این نیست که پای مان را آنجایی بگذاریم که صنعت بیمه از آنجا ارتزاق می کند. به این ترتیب در ابتدای قضیه با چالش هایی مواجهیم. ما تحلیل ریسک داریم مباحث هوش مصنوعی و هزاران راه دیگر داریم که به نظرم در این حوزه ها اگر کار شود قطعاً در این مسیر موفق خواهیم شد.
آقای ولی پوری صحبت های خود را جمع بندی کنید.
ولی پوری: صحبتم را به سه بخش تقسیم می کنم؛ یکی بحث شرکت های بیمه است. من به عنوان یک ناظر بیرونی حس می کنم که شرکت های بیمه نیاز به این دارند که در تدوین استراتژی های درست سرمایه گذاری بیشتری کنند؛ ولی طبیعتاً این یک نیاز درونی است که خودشان باید مطمئن شوند و به آن برسند؛ ولی امروز تدوین استراتژی های درست در راستای خلق ارزش برای مشتری می تواند شرکت های بیمه را در جای بهتری نسبت به امروزشان قرار دهد؛ ولی به هیچ عنوان به سورس بیرونی اعتقاد ندارم؛ بلکه باید در راستای اقتصاد باز این اتفاق رخ دهد. شاید قانون گذار بخشی که بیزینس پلن یک شرکت بیمه را بررسی می کند و می بیند بر اساس پرتفویی از پیش تنظیم شده است باید احتیاط بیشتری کند؛ چون این شرکت احتمالاً بخشی از بازار را برمی دارد بدون اینکه نیاز به ایجاد نوآوری داشته باشد.
در قسمت رگولاتوری دو موضوع جدی وجود دارد؛ یکی بحث عدم پذیرش نقش های اجرایی. یک جمله معروف در این زمینه وجود دارد و آن اینکه کافی است شما مدیریت یک بیابان را به دولت بدهید بعد از چند ماه با کمبود شن مواجه شوید. به نظرم رگولاتور به هیچ عنوان نباید بخش اجرایی بردارد و این امر خیلی خیلی خطرناک است.
دیگری عدم تعصب نسبت به قوانین گذشته است. این تغییرات همیشه اتفاق افتاده و این تعصب داشتن می تواند سرعت تغییرات را کاهش دهد. به نظرم رگولاتور این محدوده را دارد و طبیعتاً باید بخش نظارتی آن کماکان پررنگ باشد.
قسمت آخر صحبت هایم باور به اقتصاد بازار است. اقتصاد بازار در نهایت یعنی چکش اقتصاد و پول و بی رحم بودن مشتری است که به نظرم در نهایت همه چیز را در جایگاه درست خود قرار می دهد. امروز در اینشورتک شاهد چیز بیشتری جز فروش آنلاین نیستیم. یکی از دلایل آن این است که فعلاً در آن پولی نیست؛ اگر بشود یک بیزینس مدل پول ساز تعریف کرد، قطعا شاهد اتفاقات متفاوتی خواهیم بود. ما سرویس خسارت آنلاین را به بازار معرفی کردیم. این جمله در صنعت بیمه معروف است که حدود 90 درصد گردش مالی صنعت بیمه که به صورت حق بیمه از مشتری دریافت می شود، در بازار دیگری به نام خسارت گردش مالی ایجاد می کند اما تجربه ما این بوده است که بعد از شش هفت ماه از زمان راه اندازی، به صد میلیون تومان درآمد هم دست پیدا نکرده ایم و احتمالا به همین دلیل است که این بخش از بازار، تاکنون از نظر سرمایه گذاران و فعالان استارتاپی، آنچنان جذاب نبوده است. منطقاً اگر در بخش های مختلف بازار بیمه، امکان یک سرمایه گذاری سودآور و پول ساز وجود داشته باشد، نوآوری در این صنعت به فروش آنلاین بیمه محدود نخواهد شد. از نگاه من، نگاه سازنده به موضوعات امروز صنعت بیمه این طور است که این واقعیت را بپذیریم که قرار نیست کسی بنگاه غیر انتفاعی و فقط یک تکنولوژی درست کند. به نظر من جریان سرمایه تنها در صورتی به بخش های مختلف شکل می گیرد که زمینه بروز اتفاقات انتفاعی وجود داشته باشد.
آقای احمدی پویا شما هم صحبت های خود را جمع بندی تان کنید.
احمدی پویا: نکتة مهم این است که چرخ را مجدداً اختراع نکنیم؛ بلکه ببینیم بقیه چه کار کرده اند و زیست بوم های مختلف دنیا را مورد بررسی قرار دهیم. در برخی نقاط جهان، کسب و کارهای صنعت بیمه بسیار در تحول دیجیتال پیشرو هستند و البته فضای بازتری را رگولاتور در پیش روی آنها گذاشته است؛ یعنی هر کجا که کمتر رگولاتور در تنظیم گری فضای کسب و کار، ورود می کند و اجازه می دهد شاخص ها و جریان رقابت، به تنظیم بازار بپردازد، فضای مناسب نوآوری و مدل کسب و کار جدید توسعه می یابد و بنابراین یک جاهایی باید رگولاتور خود را عقب بکشد و اجازه دهد فضای نوآوری شکل بگیرد.
خیلی جاها باید رگولاتور کار را به رگتک ها بسپارد و اجازه دهد شرکت های خلاقانه در این حوزه شکل بگیرند؛ سندباکس ایجاد کند و محیط مناسب برای آزمون ابداعات و خلاقیت ها را فراهم کنند؛ حتی در بحث نظارتی و رگولاتوری، اجازه دهیم استارتاپ های خلاقانه وارد شوند و بیزینس مدل تعریف کنند. رگولاتور به جای اینکه خود نهادسازی کند، به شرکت های نوپا و نهادهای خصوصی امکان رشد بدهد و باعث شود فضای نوآوری و خلاقیت در این صنعت رشد کند.
از سوی دیگر، مالک کسب و کارها، سهامداران هستند و اگر سهامدار به آن نتیجه برسد که باید نوآوری کند قطعاً آن کسب و کار موفق می شود. این نکته بسیار مهم است که سهامداران باید جسارت ورود به تحول و دگرگونی را داشته باشند در غیر این صورت ورود به این فضا، اشتباه محض است و سبب هدر رفت منابع مالی و زمانی می شود و باید سازمان به آن بلوغ لازم برای پیمودن مسیر تحول دیجیتال برسد و سپس فرایند تحول آغاز شود.
خسروشاهی: در پایان دوست دارم نکته ای را اضافه کنم. شاید با مباحثی که صورت گرفت این تصور ایجاد شود که مخالف تحول دیجیتال یا سرعت آن هستم؛ ولی تأکید می کنم که من طرفدار پر و پا قرص تحول دیجیتال و هوشمندسازی در عرصه های اقتصادی و اجتماعی هستم و در فعالیت های شغلی خودم هم همیشه در بیان و عمل مشوق و پیگیر آن بوده ام و خواهم بود؛ هم به عنوان مصرف کننده و هم به عنوان عضوی از نهاد توسعه ای صنعت بیمه. بحث من روی کم و کیف رویکردها و روش هایی است که ما در جامعه معمولا برای ایجاد تحول در عرصه های گوناگون از جمله در زمینه تحول دیجیتال اتخاذ می کنیم. رویکردهای معمول در جامعه ما برای ایجاد تحول در عرصه های مختلف رویکرد صحیح و اثربخشی نیست. به طور مشخص جامعه معمولاً به سیاست گذار فشار می آورد تا تحول در زمینه خاصی اتفاق بیفتد بدون اینکه واقعیات ساختاری اقتصاد اجازه چنین تحولی را بدهد. بعضی وقت ها فشار افکار عمومی نتیجه هم می دهد و خواسته جامعه با سرمایه گذاری یا اجبار از سوی دولت به شکلی محقق می شود؛ اما به دلیل بی توجهی به ساختار اقتصادی و مؤلفه های درون زای مربوطه نتیجه نهایی منجر به این می شود که مشکل از حالتی به حالت دیگر تبدیل شود یا از بخشی به بخش دیگر منتقل شود؛ البته به دلیل اینکه دولت در ایران بسیار ثروتمند است زمینه برای اتخاذ چنین سیاست هایی بسیار مهیاست. بنابراین تحول دیجیتال کار بسیار خوب و لازمی است اما از راه درست آن نه اینکه بی توجه به محدودیت های ساختاری، به سیاست گذار فشار بیاوریم که ما تحول دیجیتال می خواهیم.
